大量仕入れ大量販売による“価格破壊”で主婦の心を捉え、日本一の小売業に発展した。
しかし、急テンポの出店、手を広げすぎた多角化で借金が急増、近年の消費不況に、さしものDも思いきったリストラをせざるを得ない状況に追い込まれている。
もし、それと同じ程度の「品揃え感」を、顧客管理をしないでもたせようとすれば、数百坪の売場面積が必要になるかもしれない。
つまり、数百坪の店舗が行う仕事を、顧客情報を分析し把握することで、50坪の店舗でやっていることになる。
その結果、生産性は10倍以上に向上することになる。
「情報」というものがいかにビジネスにとって重要かということをこの例は示しているといえるだろう。
Sイレブンの一日の売上高はおよそ70万円、ライバルのコンビニでは50万円見当が多く、その差は20万円にもなる。
仮に、損益分岐点が48万円見当だとすると、50万円の売上げでは儲けは2万円にすぎないが、70万円なら13万円となる。
この20万円の差が情報システムの差、情報分析能力の差といえるだろう。
しかしながら、私は同社のビジネスモデルは、本格的なeエコノミー型ビジネスモデルへの「過渡的モデル」だと考える。
なぜそうかというと、Sイレブンでは顧客管理の単位を一人ひとりのベースまで落としていないし、インターネットをフルに使っていないからである。
eエコノミーの究極的なビジネスモデルにおいては、顧客との関係がワンツーワンになるが、Sイレブンでは時間帯ごとの顧客グループ単位になっているにすぎない。
しかし、このような「過渡的モデル」であっても、売り場面積当たりの生産性を大きく引き上げることに成功したのである。
もうひとつの成功例はAという会社である。
同社は大企業、中小企業などの事業所を対象に、文房具や事務用品の在庫管理サービスを引き受けている。
対象企業の業種、取引規模、ビジネスの特色などをベースに、それぞれの企業ごとに最適な文房具や事務用品の在庫水準を算定し、たとえば、ノート、ボールペン、プリンターのリボンなどを、過不足なく供給するのである。
企業からみると、これまで文房具の適正な在庫水準といったことは考えてもみなかった。
コピー用紙が足りなくなるとあわてて買いに走ったり、逆に余分に買いすぎて、気がつい顧客数は、全国で100万の事業所にのぼり、毎日、大量の文房具の注文が入る。
それをメーカーに発注する（Aは文房具は作っていない）わけだが、当然、毎日のように大量の注文が発生する。
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